lecciones
Poner en marcha los valores detectados
Profundizando en los valores
Poner en marcha los valores detectados
"Donde fueres, haz lo que vieres". Este consejo, aparentemente prudente, puede convertirse en una trampa si significa "deja las cosas como están, aunque puedan ser mejoradas".
El video "Valores de nuestro entorno" nos ha mostrado la importancia de observar qué valores realmente orientan la conducta de las personas —especialmente en momentos de presión— y cómo la falta de valores compartidos puede convertirse en un cáncer organizacional. Hemos visto que se puede trabajar con personas que piensen distinto, pero no con personas que tengan valores contrarios.
Ahora llega el momento de pasar a la acción. Detectar los valores que faltan o que están siendo vulnerados es solo el primer paso. El verdadero desafío es poner en marcha los cambios necesarios, y eso implica enfrentarse a resistencias de todo tipo.
1. La responsabilidad de hablar
Ray Dalio, fundador de Bridgewater y uno de los inversores más reconocidos del mundo, opera con un principio radicalmente distinto al "donde fueras, haz lo que vieras". Su principio es: "Si, aunque acabes de entrar en esta compañía, ves algo que puede ser mejorado, tienes la responsabilidad de hacérnoslo saber".
En muchas empresas hay demasiada política y demasiada inercia deteriorando tanto los resultados como el clima laboral. Sin embargo, muy pocas personas están dispuestas a ponerle el cascabel al gato y tomar responsabilidad.
Por eso, es responsabilidad de todos —y especialmente de las personas con más poder en la organización— allanar el camino de aquellos que quieren aportar mejoras, en lugar de hacerles sentirse en peligro, si dicen lo que otros no quieren oír.
Es muy humano que, si alguien considera que está en juego su puesto de trabajo, no se atreva a compartir ciertas cosas que nadie más parece estar viendo. La historia está llena de ejemplos de personas que han dirigido compañías pensando solo en sí mismas y en mantener el orden vigente.
En momentos de gran estabilidad económica, esto puede no ser un gran problema. Pero en momentos de incertidumbre y complejidad sí lo es, porque el verdadero talento de las personas no se está utilizando y es mucho más difícil afrontar los desafíos con éxito.
2. Los dos tipos de resistencia
A la hora de generar cambios en una organización, hay que ser valiente y, a la vez, estratégico, porque se van a producir resistencias. Y es fundamental distinguir entre dos tipos muy diferentes:
Resistencias intelectuales
"No entiendo la necesidad de cambiar."
Estas resistencias se gestionan con información clara, que haga ver la conveniencia de llevar a cabo el cambio propuesto. La persona simplemente no tiene todos los datos o no ha comprendido la situación; una vez que entiende, suele sumarse.
Resistencias emocionales
"Veo la necesidad de cambiar, pero ese camino, aunque sea bueno para la empresa, a mí no me interesa."
Estas son mucho más difíciles de gestionar; no dependen de falta de información, sino de que cada persona tiene sus intereses particulares, a los que, con frecuencia, no está dispuesta a renunciar sin presentar oposición.
La diferencia es crucial: ante una resistencia intelectual, más información ayuda; ante una resistencia emocional, más información no sirve de nada. Hay que ir a otro nivel.
3. Los valores en acción: gestionar la resistencia emocional
Aquí es donde los valores que hemos estudiado dejan de ser conceptos abstractos y se convierten en herramientas prácticas.
Empatía y compasión
Cuando nos encontramos con una resistencia emocional, lo primero es entender qué la está generando. A veces, una conversación permitirá comprender los miedos de la persona que se resiste. Pero para que esa conversación sea real, hay que crear un entorno de verdadera confianza en el que no haya miedo a represalias si alguien se abre y expone su verdad.
Cuando comprendemos su sentir (empatía) y hay una voluntad auténtica de apoyo (compasión), hay personas que pueden dejar caer esa resistencia y llegar a convertirse incluso en motores del cambio.
En esto hay que persistir, porque hay personas que tardan en abrirse y solo lo harán cuando consideren que es seguro hacerlo.
Humildad y generosidad
La humildad es esencial para escuchar sin juzgar y sin voluntad de imponer. Dedicar tiempo a entender a estas personas y lo que están atravesando es un acto de generosidad, que es percibido como una clara muestra de que las valoramos.
Valentía
A veces, buscar este tipo de conversación requiere valentía, porque no son conversaciones sencillas; es más fácil evitarlas, posponerlas, delegarlas. Pero el líder que quiere generar cambios reales tiene que estar dispuesto a tenerlas.
Autenticidad, integridad y coherencia
Estos tres valores son necesarios para que nos perciban como personas fiables. Si quien propone el cambio no es percibido como auténtico, íntegro y coherente, ¿por qué alguien iba a arriesgarse a cambiar?
Asertividad
Puede haber un momento en el que veamos que la persona no atiende a razones de ningún tipo. En ese caso, hay que poner en juego la asertividad para que comprenda que, si no está dispuesta realmente a cambiar, tiene que buscar otro lugar de trabajo.
Esto no es crueldad; es responsabilidad. Mantener en la organización a alguien que bloquea sistemáticamente los cambios necesarios es hacer daño a todos los demás.
4. El orden de los valores
Lo que hemos descrito no es una lista de opciones, sino una secuencia:
Primero, empatía y compasión para entender y crear confianza. Después, humildad y generosidad para escuchar sin juzgar y dedicar tiempo. Valentía para tener las conversaciones difíciles. Autenticidad, integridad y coherencia para ser percibidos como fiables. Y, finalmente, si todo lo anterior no funciona, asertividad para marcar límites claros.
Saltarse los primeros pasos y empezar directamente por la asertividad genera resistencia adicional y confirma los miedos de quienes ya desconfiaban. Pero quedarse eternamente en la empatía, sin llegar nunca a la asertividad, permite que personas tóxicas sigan dañando a la organización.
El liderazgo consiste en saber cuándo aplicar cada valor.
5. El ejemplo que arrastra
Recordemos el caso de Alan Mulally en Ford: cuando un alto directivo se excusó de asistir a una reunión urgente diciendo que tenía "cosas más importantes que hacer", Mulally fue claro: en el momento en que estaba la compañía, no había nada más importante ni más urgente, y, si no asistía, que se atuviera a las consecuencias.
El directivo no se tomó en serio la advertencia y fue a quejarse a uno de los dueños de la compañía, que era su amigo. La respuesta fue contundente: "Cuando esta compañía está perdiendo mil millones de dólares al año y Alan Mulally ha sido nombrado para sacarla a flote, no hay amistad que valga. Si no sigues sus indicaciones, no voy a hacer nada para protegerte".
El directivo fue a la reunión. En un año, Ford no solo dejó de perder dinero, sino que empezó a ganarlo.
Si la política hubiera prevalecido sobre los valores, esos resultados habrían sido imposibles.
Reflexión final
Poner en marcha los valores detectados no es tarea fácil: requiere valentía para iniciar conversaciones difíciles, empatía para entender las resistencias, paciencia para dar tiempo a que las personas se abran y asertividad para marcar límites cuando sea necesario.
Pero es la única forma de generar cambios reales y sostenibles. Los valores que se quedan en carteles bonitos colgados en la pared no transforman nada; los valores que se ponen en práctica cada día, especialmente en los momentos difíciles, lo transforman todo.
En el programa completo de liderazgo, trabajamos con casos prácticos y role-playing para desarrollar la capacidad de gestionar resistencias y tener conversaciones difíciles. Por ahora, te invitamos a identificar: ¿hay algún cambio necesario en tu entorno que estés evitando proponer? ¿Qué tipo de resistencia anticipas? ¿Qué valores necesitas activar para abordarlo?