lecciones
Construir equipos de alto rendimiento
Afrontar Desafíos y Crear Equipos
Construir equipos de alto rendimiento
"Uno solo llega antes; pero juntos se llega mucho más lejos."
El video "Grupos y equipos" nos ha mostrado la diferencia fundamental entre ambos: en los grupos hay trabajo independiente, falta de comunicación y objetivos diferentes, o incluso contrarios; en los equipos, hay sentido de pertenencia, compromiso real, y el énfasis está en vencer con el otro, no contra el otro. También hemos visto, a través de la fábula del aguador y los cántaros, cómo la falta de comunicación y reconocimiento puede dañar incluso a los equipos mejor intencionados.
En este capítulo, profundizaremos en tres elementos clave para construir equipos de alto rendimiento: el Brain Trust (crear espacios de verdadera confianza); el contrato emocional (cuidar el vínculo afectivo con cada miembro); y la comunicación no violenta (aprender a hablar y escuchar de manera que genere encuentro, en lugar de enfrentamiento).
1. Brain Trust: el espacio de confianza
El secreto de Pixar
Ed Catmull, expresidente de Pixar y Walt Disney Animation Studios, contribuyó a muchos avances importantes en gráficos 3D por computadora. Cuando Disney compró Pixar, muchos daban por hecho que la cultura Disney anularía la cultura Pixar. Ocurrió lo contrario: Pixar relanzó a Disney.
¿Cuál era el secreto? Las apariencias señalaban los avances tecnológicos. Sin embargo, para Catmull, la explicación del éxito no estaba exclusivamente en la tecnología, sino en algo que él denominó "el Brain Trust": la generación de un entorno de verdadera confianza.
Según Catmull, el Brain Trust implica tres elementos:
Primero: Todo el mundo sabe que los demás saben cosas que él o ella no sabe, y que puede acudir a sus compañeros para pedir ayuda. En Pixar, todos son conscientes de lo que manejan otros departamentos y todos están dispuestos a ayudarse mutuamente. Steve Jobs, cuando volvió a Apple, rediseñó las instalaciones de Cupertino para que personas de distintos departamentos interactuaran más y se enteraran de lo que hacían unos y otros. Él sabía que la inteligencia colaborativa era un ingrediente fundamental del éxito.
Segundo: Todo el mundo sabe que importa, no solo como profesional, sino como persona, como ser humano. Convocar a alguien a una reunión urgente sabiendo que su mujer acaba de ser operada de algo serio afecta directamente a la vinculación que esa persona siente con su empresa.
Tercero: Todo el mundo sabe que puede expresar su sentir de forma abierta y directa, sin que esto se vuelva en su contra.
El miedo a potenciar
El Dr. Mario Alonso Puig cuenta que, en un curso que impartía a cuarenta directivos de un banco internacional sobre trabajo en equipo, apenas había comenzado a hablar cuando uno de los participantes le interrumpió bruscamente: «¿Para qué voy a potenciar a mis colaboradores si eso puede poner en riesgo mi propia posición?».
Recuerda el silencio incómodo que siguió, junto con algunas miradas de desaprobación. Sin embargo, en lugar de juzgar, decidió plantear una pregunta al grupo: "¿Es vuestro compañero el único que piensa así o hay alguien más que tiene miedo de que, si potencia a sus colaboradores, pueda poner en riesgo su puesto?".
Poco a poco, las manos se fueron levantando hasta que había muchas más levantadas que bajadas.
A partir de ese momento, el curso tomó otra dirección: explorar la mayor o menor realidad de esas supuestas amenazas. Imaginemos el coste que tiene para una organización que algunos de sus directivos más relevantes sientan que, potenciando a sus colaboradores, se arriesgan a perder su trabajo.
Aquí es donde debe existir una cultura que demuestre que realmente se valora a quien contribuye al desarrollo de otros. Es incompatible un auténtico liderazgo sin una voluntad verdadera de potenciar a los colaboradores.
2. El contrato emocional
El acuerdo que no se firma
Cuando una persona entra a trabajar en una organización, firma un contrato donde se especifican funciones y sueldo. Sin embargo, hay otro contrato que no se firma y que tiene, al menos, la misma importancia: el contrato emocional.
Cualquier persona que entra en una organización aspira a ser tratada de una forma determinada, a ser valorada y respetada, y a que se le ofrezcan posibilidades de crecer si hace las cosas bien. El contrato emocional refleja estas aspiraciones y anhelos.
Es muy frecuente, sobre todo en momentos de cambio, que se produzca una ruptura de este contrato. La persona que siente que sus anhelos no se han cumplido rompe su vinculación afectiva con la empresa. Esto es mucho más frecuente de lo que imaginamos.
Accountability vs Responsability
Podemos distinguir entre accountability (rendir cuentas, dar lo que se espera) y responsability (dar más de lo que se espera). La ruptura del contrato emocional afecta directamente a la responsability y puede llegar a afectar incluso a la accountability.
La persona que se siente desligada de su empresa no suele estar dispuesta a poner ese extra que separa lo bueno de lo excelente.
Señales de ruptura
Algunas manifestaciones comunes cuando se ha roto el contrato emocional son: irritabilidad, aislamiento, somnolencia, insomnio, falta de energía, y aumento o reducción de peso. Todas aparecen cuando tenemos un nivel alto de ansiedad al sentirnos traicionados.
Ante estas manifestaciones, hemos de evitar caer en el juicio. La mente que enjuicia mete mucho ruido e impide escuchar y entender lo que ocurre de verdad. Hay que quitarse el traje de experto y ponerse el de explorador.
Las tres preguntas fundamentales cuando sospechemos una ruptura del contrato emocional son: ¿Cuál es el origen de su resistencia? ¿De qué manera puede estar percibiendo las cosas? ¿De dónde puede venir su dolor?
El proceso de duelo
Algunas de las mejores personas que se han ido de una organización no se fueron porque les ofrecieran un puesto mejor en otra empresa, sino porque se había roto el contrato emocional y nadie se percató, o nadie hizo nada para repararlo.
Las etapas para renegociar el contrato emocional son:
Primera: Explicar las razones por las que se han tomado las medidas (informar, no justificar).
Segunda: Expresar que sentimos el impacto negativo. Saber decir "lo siento" cuando procede es un signo de grandeza.
Tercera: Renegociar unas nuevas reglas de juego. Cuarta: Honrar los nuevos acuerdos.
3. Comunicación no violenta
El chacal y la jirafa
El concepto de comunicación no violenta (NVC) fue creado por el psicólogo Marshall Rosenberg, quien fue testigo desde joven de la forma tan deshumanizada en que nos hablamos los seres humanos. Consciente del poder del lenguaje para cambiar la percepción de la realidad, investigó qué tipo de conversación podía facilitar el encuentro entre personas enfrentadas, visitando zonas en conflicto como Ruanda, Palestina y los Balcanes.
Para explicar su método, Rosenberg diseñó dos figuras de guiñol: un chacal (el personaje duro, agresivo, violento en que nos convertimos) y una jirafa (el poder del corazón; eligió este animal porque tiene un corazón enorme para bombear sangre hasta una cabeza que está varios metros por encima).
Ante los ataques del chacal, en lugar de reaccionar con nuestro propio chacal, hemos de sacar a nuestra jirafa. Como dijo Einstein, el problema del ser humano no está en la bomba atómica, sino en su corazón.
La comunicación suicida
Rosenberg desarrolló el concepto de "comunicación suicida": cuando es el chacal el que habla, lo que necesita para calmarse es amor, pero su forma de comunicar favorece justo lo contrario.
Marianne Williamson dice que todas las comunicaciones con gran componente emocional son o una expresión de amor o una petición de amor más o menos encubierta. Cuando esa petición está envuelta en un tono agresivo, se convierte en comunicación suicida: la persona anhela amor, pero es muy improbable que su forma de comunicar obtenga amor como respuesta.
Nuestras expresiones agresivas suelen ser consecuencia de que nos sentimos heridos y no tenemos cubiertas nuestras necesidades fundamentales de sentirnos queridos y valorados. La agresividad es una estrategia para disimular el miedo, la soledad y la tristeza.
Suelo decir que no hay gente mala, sino gente que está muy mal y, por eso, hace cosas dañinas.
Hablar de hechos, no de juicios
Para hablar de manera asertiva, hay cuatro puntos fundamentales:
Primero: Hablar de hechos, no de juicios. Si digo "tú no me valoras", para mí es un hecho, pero en realidad es un juicio. Cuando una persona escucha un juicio, se pone inmediatamente a la defensiva. Es muy diferente decir "en las cinco últimas reuniones del departamento yo no he sido convocado" a decir "tú no me valoras".
Segundo: Conectar mis sentimientos con los hechos. Es muy diferente decir "me siento frustrado cuando veo que en las cinco últimas reuniones no he sido convocado" a decir "me siento frustrado porque tú no me valoras".
Tercero: Expresar lo que necesito sin esperar que sea la otra persona la que lo descubra. Por ejemplo: "Necesitaría saber si hay una razón para ello, porque para mí es importante saber que se cuenta conmigo".
Cuarto: Hacer una petición, no una exigencia encubierta. La diferencia es que, en una petición, existe espacio para decir "no" sin que pase nada. La otra persona capta perfectamente, por nuestro tono, si se trata de una petición o de una exigencia. Las personas que consiguen transformar los "no" en "sí" son las que no se dan por vencidas a la hora de pedir, pero lo hacen sin exigir.
Estructura para conversaciones difíciles
Una estructura que puede ayudarnos en conversaciones difíciles es la siguiente:
Paso 1: Reconocer algo valioso que esa persona ha hecho.
Paso 2: Agradecerle algo relevante.
Paso 3: Felicitarle por una determinada acción.
Paso 4: Informarle de la situación.
Paso 5: Pedirle algo concreto.
Paso 6: Escuchar lo que tenga que decir.
El Dr. Mario Alonso Puig relata que trabajó con una marca de ropa cuyo director general estaba muy molesto con un encargado de tienda por sus malos resultados. Cuando fue a visitarle, lo encontró visiblemente irritado. Compartió con él esta estructura de reflexión y, al aplicarla, el directivo descubrió que aquel encargado había sido extraordinariamente eficiente durante años, había rechazado ofertas de la competencia por fidelidad a la marca y era muy valorado por sus clientes.
La semana siguiente, la conversación se desarrolló de otro modo. El director general le dijo: «Carlos, quiero reconocer el trabajo tan excepcional que has hecho durante todos estos años. Te agradezco tu fidelidad, porque sé que renunciaste a un puesto mejor en una marca rival. Felicidades también, porque eres muy valorado por tus clientes. Sin embargo, me han sorprendido los resultados poco favorables y he venido para ver cómo podemos ayudarte a mejorarlos».
El estado emocional de Carlos cambió por completo. Explicó dificultades que llevaba tiempo intentando resolver sin pedir ayuda. Con esa nueva información, trabajaron juntos y, en poco tiempo, la tienda volvió a obtener excelentes resultados.
¡Cuánto sufrimiento podríamos evitar si mejoráramos nuestra forma de comunicar!
Reflexión final
Construir equipos de alto rendimiento no es cuestión de seleccionar a las personas más talentosas y ponerlas juntas. Es cuestión de crear un espacio donde cada persona sepa que puede pedir ayuda, que importa como ser humano, y que puede expresar su sentir sin que eso se vuelva en su contra.
Es cuestión de cuidar el contrato emocional con cada miembro, detectando cuándo se ha roto y teniendo el coraje y la humildad de renegociarlo.
Y es cuestión de aprender a comunicarnos de manera que genere encuentro en lugar de enfrentamiento, sacando a nuestra jirafa cuando el chacal del otro ataca.
En el programa completo de liderazgo, trabajamos estas habilidades con dinámicas de equipo, role-playing y casos reales. Por ahora, te invitamos a reflexionar: ¿existe en tu equipo un verdadero espacio de confianza? ¿Hay contratos emocionales rotos que nadie está atendiendo?