lecciones
Sentirse digno de confianza
Un lunes cualquiera, tu responsable te llama a su despacho y te dice: «Este proyecto lo vas a llevar tú». Antes incluso de pensar en el trabajo que se te viene encima, notas algo difícil de describir. Alguien ha puesto en tus manos una cosa que le importa. El vídeo lo expresa con claridad: confiar en una persona es darle la posibilidad de sentirse valiosa, porque se le da responsabilidad, y quien se siente valioso y responsable se ilusiona y se compromete con más facilidad. La psicología del trabajo ha empezado a estudiar con detalle ese momento, y lo que ha encontrado confirma buena parte de la intuición y añade un matiz que conviene conocer.
Confiar y sentirse confiado
Durante mucho tiempo, la investigación sobre la confianza se ocupó sobre todo de una dirección: cuánto confían los empleados en sus jefes, los alumnos en sus profesores o los ciudadanos en sus instituciones. Mucho menos atención recibió la dirección contraria, la de quien recibe la confianza. Los especialistas la llaman confianza percibida: la sensación de que otra persona cuenta con nosotros, se apoya en nuestro criterio y está dispuesta a ponerse en nuestras manos.
Son dos cosas relacionadas, pero distintas. Un jefe puede confiar mucho en alguien de su equipo sin que esa persona llegue a notarlo nunca, porque esa confianza no se traduce en nada visible. Lo que transforma a quien la recibe no es la confianza que otro siente, sino la que llega a percibir. Y casi siempre se percibe a través de hechos: un encargo, una decisión delegada, una pregunta sincera sobre qué opina. La madre que deja a su hija organizar el viaje familiar, la jefa que pregunta «¿tú qué harías?» antes de decidir o el compañero que no vuelve a revisar lo que tú ya has revisado están diciendo, sin palabras, algo muy parecido.
El vídeo señala el contraste con una imagen precisa: la de quien nota los intentos continuos de otras personas por cambiarlo para que se ajuste mejor al modelo establecido. Esa vigilancia constante también comunica algo, aunque nadie lo diga en voz alta: que todavía no se cuenta del todo con uno.
Lo que despierta la confianza recibida
En 2008, Sabrina Deutsch Salamon y Sandra Robinson estudiaron ochenta y ocho tiendas de una gran cadena comercial. Compararon lo que los empleados decían sobre cuánto se sentían respaldados por la confianza de sus responsables con los registros de ventas y de atención al cliente de cada establecimiento. En las tiendas donde la plantilla se sentía más digna de confianza, los empleados se hacían cargo de más responsabilidades en su trabajo, y esas tiendas vendían más y atendían mejor a sus clientes.
Unos años después, Dora Lau y su equipo estudiaron a casi quinientos docentes y se preguntaron qué ocurría cuando percibían que sus superiores confiaban en ellos. Distinguieron dos formas de confianza: la de quien se apoya en el criterio y la capacidad del otro, y la de quien le confía información personal. Solo la primera se asoció con un mejor desempeño, y lo hizo a través de un camino muy concreto: sentir que se cuenta con uno eleva la estima que la persona tiene de sí misma dentro de la organización, es decir, la sensación de ser importante, útil y valioso en el lugar donde trabaja. Es casi la secuencia que describe el vídeo: responsabilidad, sensación de valía e implicación.
Conviene leer estos resultados con prudencia. Son estudios realizados en organizaciones reales, valiosos por eso mismo, pero basados en asociaciones: muestran que la confianza percibida y el buen desempeño van juntos, no prueban por sí solos que una cause el otro. Es posible, por ejemplo, que los jefes confíen más en quienes ya trabajan bien. Aun así, el patrón se repite y encaja con lo que muchas personas han vivido en primera persona.
La otra cara: el peso de la confianza
La historia, sin embargo, no termina ahí. En 2015, Michael Baer y su equipo encuestaron en varios momentos a conductores de autobús de Londres para ver qué les ocurría cuando se sentían dignos de la confianza de sus supervisores. Encontraron dos efectos a la vez:
Sentirse objeto de confianza generaba orgullo, y ese orgullo protegía frente al agotamiento.
Al mismo tiempo, venía acompañado de más carga de trabajo y de una preocupación nueva: estar a la altura y no perder la buena reputación ganada. Esas dos cargas aumentaban el agotamiento emocional.
El resultado final sobre el desempeño mezclaba beneficios y costes. Los autores no concluyeron que haya que confiar menos, sino que la confianza necesita ir acompañada de apoyo: aligerar otras tareas cuando se encarga algo importante y dejar claro que, si las cosas se complican, habrá alguien cerca.
El hallazgo invita a releer la historia del vídeo con otros ojos. El entrenador dijo que sí, y ese sí lo cambió todo. Pero en la vida cotidiana, muchas veces el sí no basta. Quien recibe una responsabilidad nueva puede sentir a la vez orgullo y vértigo, y ambas cosas son legítimas. Notar el peso de un encargo no es ingratitud ni falta de valía, sino la señal de que a uno le importa hacerlo bien.
Una manera sencilla de ordenar estas ideas, sin pretensión científica, es cruzar dos preguntas: cuánto confío en esta persona y cuánto apoyo le ofrezco. Mucho apoyo con poca confianza se parece al control, que lo revisa todo y no deja crecer. Poca confianza y poco apoyo se parecen a la indiferencia. Mucha confianza sin apoyo puede acabar pareciéndose al abandono, por generosa que sea la intención. Solo cuando ambas cosas se dan juntas aparece lo que de verdad ayuda a crecer: el acompañamiento.
Confiar también es acompañar
El mundo del acompañamiento profesional ofrece una pista complementaria. En 2020, Carolin Graßmann y sus colegas reunieron veintisiete muestras de procesos de coaching para estudiar el papel de la llamada alianza de trabajo: el vínculo de confianza entre quien acompaña y quien es acompañado, junto con el acuerdo sobre los objetivos y la manera de alcanzarlos. Encontraron una relación moderada y consistente entre la calidad de esa alianza y los buenos resultados del proceso, sobre todo en cómo se sentían las personas y en lo que aprendían. También en este caso se trata de asociaciones y no de pruebas de causa, pero el mensaje es elocuente: lo que se construye entre dos personas importa tanto como las técnicas que se utilizan.
Para beneficiarse de algo así no hace falta un profesional del acompañamiento. Una madre que ayuda a su hijo a preparar su primera entrevista de trabajo, un mando intermedio que estrena responsabilidades o un amigo que decide montar su propio negocio se benefician de lo mismo: alguien que confía en ellos, que se pone de acuerdo con ellos sobre lo que buscan y que no desaparece cuando llegan las dificultades.
Juntas, estas investigaciones dibujan una idea más completa de lo que significa confiar. Confiar no es solo decir «adelante». Es encargar algo que importe, explicar por qué se ha pensado en esa persona, ponerse de acuerdo en lo que se espera y seguir disponible mientras el otro avanza.
Un sí acompañado
El vídeo termina con una pregunta: ¿hay alguna otra forma de confiar que poner a las personas en primer lugar, sean cuales sean nuestras dudas y el resultado que se alcance? La investigación no la contradice; la completa. Confiar sigue siendo una elección que se hace sin garantías, como la del entrenador de la historia, que no tenía argumentos de peso y eligió confiar. Lo que los estudios añaden es que esa elección da más fruto cuando no se queda en un gesto aislado. Poner a las personas en primer lugar significa también no dejarlas solas con el encargo.
Ese apoyo, además, no siempre es el que imaginamos. A unas personas les ayuda revisar juntos el primer paso; a otras, que nos apartemos y sigamos localizables; a otras, que alguien les quite de encima una tarea menor mientras se ocupan de la importante. La única manera de saberlo es preguntarlo. Y conviene recordar que también quien confía se arriesga: puede equivocarse y tendrá que sostener su decisión si las cosas no salen como esperaba. Quizá sea esa la parte más generosa del gesto.
Esta semana, elige a alguien a quien todavía no hayas dado una responsabilidad de verdad y encárgale algo que importe. Explícale por qué has pensado en esa persona, pregúntale qué necesitaría para hacerlo bien y acordad un momento, unos días después, para ver juntos cómo va. Quizá descubras que el entrenador de la historia hizo lo más difícil al decir que sí, y que a veces lo que completa ese sí es una frase sencilla: «Aquí estoy, si me necesitas».
Referencias
Baer, M. D., Dhensa-Kahlon, R. K., Colquitt, J. A., Rodell, J. B., Outlaw, R. y Long, D. M. (2015). Uneasy lies the head that bears the trust: The effects of feeling trusted on emotional exhaustion. Academy of Management Journal, 58(6), 1637-1657.
Graßmann, C., Schölmerich, F. y Schermuly, C. C. (2020). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations, 73(1), 35-58.
Lau, D. C., Lam, L. W. y Wen, S. S. (2014). Examining the effects of feeling trusted by supervisors in the workplace: A self-evaluative perspective. Journal of Organizational Behavior, 35(1), 112-127.
Salamon, S. D. y Robinson, S. L. (2008). Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3), 593-601.
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