Lo mejor de los demás

Dos equipos de una misma organización reciben el mismo encargo. En el primero se ha reunido a las personas con los currículos más brillantes; en el segundo, a gente competente, sin más. Muchos apostarían por el primero, y a veces aciertan. Pero casi todos hemos visto alguna vez lo contrario: grupos de personas excepcionales que no consiguen ponerse de acuerdo y grupos corrientes que, juntos, rinden muy por encima de lo esperado. El vídeo lo explica con la idea de las propiedades emergentes: cuando un grupo se convierte en equipo, despierta en él algo que no estaba en ninguno de sus miembros. Desde hace unos quince años, un grupo de investigadores intenta medir precisamente eso. Sus respuestas no hablan de magia, pero sí de algo que se le parece bastante: una capacidad que pertenece al grupo y no a ninguno de sus miembros.

¿Puede un grupo ser inteligente?

En 2010, Anita Woolley, Thomas Malone y sus colegas publicaron en la revista Science un estudio con una pregunta audaz. Sabemos que, en las personas, quien resuelve bien un tipo de problema tiende a resolver bien otros muy distintos; los psicólogos llaman a esa tendencia inteligencia general. ¿Ocurriría algo parecido con los grupos?

Para averiguarlo, reunieron a casi setecientas personas en grupos de entre dos y cinco miembros y les propusieron tareas muy variadas, desde resolver rompecabezas visuales hasta generar ideas, emitir juicios morales en común o planificar una compra. Los resultados mostraron que los grupos que hacían bien una tarea tendían a hacer bien las demás. Los autores llamaron a esa capacidad común inteligencia colectiva, y comprobaron que permitía anticipar cómo lo haría el grupo en una tarea nueva y más compleja, como jugar a las damas contra un ordenador o resolver un problema de diseño arquitectónico.

Lo más llamativo vino después. La inteligencia del grupo apenas guardaba relación con la inteligencia media de sus miembros, ni con la del más brillante de ellos. Reunir a las personas más capaces no garantizaba un equipo capaz. Tampoco dependía, al menos tal como se midió, de la cohesión, la motivación o la satisfacción que declaraban sus miembros. No es que el compromiso no importe; es que, por sí solo, no basta para que un grupo piense bien en común: hace falta, además, que la colaboración funcione. Dicho con el lenguaje del vídeo, el todo mostraba cualidades que no podían deducirse de las partes, del mismo modo que nadie podría anticipar cómo es el agua estudiando por separado el hidrógeno y el oxígeno.

Lo que hace inteligente a un equipo

¿De qué dependía entonces? El estudio señaló dos rasgos. El primero era la sensibilidad social media del grupo, medida con una prueba en la que hay que reconocer qué siente una persona a partir de una fotografía de sus ojos. El segundo era la manera de repartirse la conversación: los grupos en los que unos pocos acaparaban la palabra resultaban, en conjunto, menos inteligentes que aquellos en los que todos intervenían de forma más equilibrada. Tiene sentido: cuando unos pocos acaparan la palabra, el grupo se queda sin lo que saben, ven o dudan los demás. Pensemos en un equipo de trabajo en el que el más veterano lo decide todo: no es que el resto no tenga nada que aportar, es que el grupo ha dejado de contar con ello.

Cuatro años más tarde, David Engel y el mismo equipo de investigación quisieron comprobar si esa sensibilidad consistía solo en leer las caras. Compararon grupos que trabajaban juntos en la misma sala con otros que se comunicaban únicamente por escrito, a través de una pantalla, sin verse nunca. La prueba de los ojos predijo la inteligencia colectiva igual de bien en ambos casos. Los autores concluyeron que la prueba mide algo más amplio que reconocer expresiones, lo que los especialistas llaman teoría de la mente: la capacidad de darse cuenta de lo que piensan y sienten los demás, y de tenerlo en cuenta.

Esa capacidad no tiene nada de adivinación. En un equipo se ejerce prestando atención a las señales, dejando hablar y, cuando hay dudas, preguntando. Encaja con lo que el vídeo describe al hablar de un equipo que llama insistentemente a todas sus capacidades, también a las que parecen más limitadas: no se puede contar con lo que alguien aporta si nunca se le deja aportarlo.

Una idea que se sigue discutiendo

Como ocurre con muchas ideas atractivas, la inteligencia colectiva también ha recibido críticas serias. En 2017, Marcus Credé y Garett Howardson volvieron a analizar los datos de varios de estos estudios y concluyeron que las pruebas de un factor general eran más débiles de lo que se había afirmado: el buen resultado de un grupo en una tarea no siempre anticipaba su resultado en las demás. A su juicio, el rendimiento de un equipo es demasiado complejo para resumirlo en una sola cifra, y depende de cuestiones como el liderazgo, la comunicación o la forma de tomar decisiones. Señalaron, además, problemas propios de los estudios de laboratorio, como participantes poco implicados o tareas que algunos grupos no llegaban a entender.

Que una idea se discuta no le resta interés: es la manera en que la ciencia la pone a prueba. El debate no se ha cerrado, pero ha dado pasos. En 2021, Christoph Riedl y sus colegas, entre ellos los autores del primer estudio, reunieron veintidós investigaciones con más de mil trescientos grupos. Encontraron de nuevo un factor consistente: hay grupos que trabajan bien juntos en tareas muy diversas, y esa capacidad ayuda a predecir cómo lo harán en tareas distintas de las que sirvieron para medirla. Y añadieron un dato revelador: la manera de colaborar pesaba más que la habilidad individual de cada miembro a la hora de predecir esa inteligencia del conjunto.

Conviene, por tanto, leer estos hallazgos con prudencia. Sigue discutiéndose si la inteligencia de un grupo puede medirse como una sola capacidad. Lo que parece más sólido es una conclusión más modesta y, a la vez, muy valiosa: lo que ocurre entre las personas importa tanto o más que lo que cada una trae consigo. Para quien no se dedica a la investigación, el debate deja una enseñanza práctica: desconfiar de las recetas que prometen un equipo excelente con solo elegir bien a sus miembros.

El entusiasmo no se decreta

El vídeo describe esa propiedad emergente como una energía desbordante que multiplica las capacidades y eleva a las personas por encima de sí mismas. La investigación no habla de magia, pero sí apunta a las condiciones en las que algo así se vuelve más probable. Ninguna de ellas exige reunir a genios:

que todos tengan ocasión de hablar, también quienes suelen callar;

que alguien esté atento a cómo se encuentran los demás y pregunte cuando no lo sabe;

que se cuide la manera de trabajar juntos tanto como el talento de cada uno.

Son condiciones al alcance de cualquier grupo, y ninguna sustituye a lo que el vídeo pone en el centro, una meta compartida que merezca el esfuerzo; más bien la hacen posible. Sirven para una familia que decide algo importante, un claustro de profesores, un equipo de proyecto o una asociación de vecinos. En todas ellas, ceder el turno, invitar a hablar a quien no lo ha hecho o detenerse un momento a preguntar cómo lo ve el resto son gestos pequeños con efectos grandes.

Hay un momento en el que todo esto se nota especialmente: cuando alguien se incorpora al grupo. Sus primeras intervenciones funcionan como un termómetro. Si se le escucha, aprenderá enseguida que su voz cuenta; si se le interrumpe o se le responde con prisa, aprenderá a callar, y el grupo habrá perdido, quizá para siempre, una parte de lo que podía llegar a ser.

Que en muchas reuniones hablen siempre los mismos no convierte en culpables ni a quienes hablan mucho ni a quienes callan. Casi siempre se trata de una costumbre que nadie ha decidido y que, precisamente por eso, puede cambiarse sin señalar a nadie.

El entusiasmo del que habla el vídeo no puede ordenarse por decreto. Sí puede, en cambio, prepararse el terreno donde tiene más posibilidades de aparecer: un lugar en el que cada voz cuenta y en el que lo que construimos juntos importa más que quién se lleva el mérito.

Esta semana, en la próxima reunión de la que formes parte, en el trabajo o en casa, fíjate en quién habla y quién no. Antes de terminar, pide a alguien que todavía no haya intervenido que diga qué añadiría o qué cambiaría, y escúchalo con atención. Quizá notes entonces algo que ninguno de los presentes había traído a la reunión y que solo existe porque estabais juntos.

Referencias

Credé, M. y Howardson, G. (2017). The structure of group task performance—A second look at “collective intelligence”: Comment on Woolley et al. (2010). Journal of Applied Psychology, 102(10), 1483-1492.

Engel, D., Woolley, A. W., Jing, L. X., Chabris, C. F. y Malone, T. W. (2014). Reading the mind in the eyes or reading between the lines? Theory of mind predicts collective intelligence equally well online and face-to-face. PLoS ONE, 9(12), e115212.

Riedl, C., Kim, Y. J., Gupta, P., Malone, T. W. y Woolley, A. W. (2021). Quantifying collective intelligence in human groups. Proceedings of the National Academy of Sciences, 118(21), e2005737118.

Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. y Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688.

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