Lo mejor de los demás

En una reunión de seguimiento, alguien del equipo nota que una de las cifras del proyecto no cuadra. Duda un momento, piensa que quizá se equivoca y que no merece la pena retrasar a todos, y no dice nada. Semanas después, el error sale a la luz y cuesta caro. Lo más desconcertante llega entonces: otras dos personas confiesan que también lo habían visto. El vídeo describe con precisión lo que separa a un equipo de un simple grupo: en los equipos la información fluye continuamente, las emociones se expresan de manera directa pero respetuosa, todos se interesan por las necesidades de los demás y se corren más riesgos porque las personas se apoyan unas en otras. La investigación sobre equipos de trabajo ha estudiado durante tres décadas qué hace posible ese clima, y su respuesta tiene un nombre.

Un hallazgo que parecía un error

A mediados de los años noventa, la investigadora Amy Edmondson estudió durante seis meses ocho unidades de enfermería de dos hospitales universitarios. Quería comprobar algo que parecía evidente: que las unidades con mejores relaciones y mejor dirección cometerían menos errores en la administración de medicamentos. Los datos dijeron lo contrario. Las unidades mejor valoradas registraban más errores, no menos.

En lugar de descartar el resultado, Edmondson se preguntó qué estaba midiendo en realidad. Los errores registrados dependen de dos cosas: de los que se cometen y de los que alguien se atreve a comunicar. Su interpretación fue que, en las unidades con un clima más abierto, las enfermeras y los enfermeros se sentían libres para informar de sus fallos, mientras que en las demás muchos errores quedaban ocultos. Para contrastarlo, un observador que desconocía los datos de errores visitó las unidades y las ordenó según su clima de apertura. Su clasificación coincidió, casi unidad por unidad, con la de los errores comunicados. Los mejores equipos no eran los que se equivocaban menos, sino los que podían hablar de sus errores.

Es una lección que cualquiera puede trasladar a su vida. Un equipo en el que nunca se oye hablar de errores no es necesariamente un equipo que no los cometa; a veces es, sencillamente, un equipo en el que equivocarse da miedo. Visto así, el primer paso para mejorar un equipo no es buscar culpables, sino hacer posible que los problemas se vean a tiempo.

La seguridad psicológica

Tres años después, en 1999, Edmondson dio nombre a aquel clima. Llamó seguridad psicológica a la creencia compartida por los miembros de un equipo de que en él se pueden correr riesgos interpersonales: hacer una pregunta que puede parecer ingenua, reconocer un error, pedir ayuda o discrepar de la opinión mayoritaria sin temor a ser humillado, rechazado o castigado.

Para estudiarlo, analizó cincuenta y un equipos de trabajo de una empresa industrial. Los equipos con más seguridad psicológica mostraban más conductas de aprendizaje: pedían opiniones sobre su trabajo, comentaban abiertamente lo que había salido mal y probaban maneras nuevas de hacer las cosas. Y esas conductas, a su vez, se asociaban con un mejor rendimiento. Curiosamente, la confianza del equipo en su propia capacidad no explicaba ese aprendizaje una vez que se tenía en cuenta la seguridad psicológica. Saberse capaz no basta para aprender juntos; hace falta, además, sentir que se puede hablar.

Edmondson insistió en un matiz que suele olvidarse. La seguridad psicológica no consiste en una permisividad descuidada en la que todo vale, ni en un buen ambiente permanente, y tampoco equivale a la cohesión del grupo, que a veces reduce precisamente las ganas de discrepar. Se trata, más bien, de la confianza en que nadie será avergonzado ni castigado por decir lo que piensa. Puede convivir perfectamente con la exigencia; de hecho, es lo que permite que la exigencia no se convierta en miedo.

En 2017, Lance Frazier y sus colegas reunieron ciento treinta y seis muestras independientes, con más de veintidós mil personas y casi cinco mil grupos. La seguridad psicológica se asociaba con un mejor desempeño en las tareas y con más conductas de colaboración voluntaria, de esas que van más allá de lo que exige el puesto, incluso cuando se tenían en cuenta otros factores, como la buena relación con el responsable o la implicación en el trabajo. Como en casi toda esta línea de investigación, se trata de asociaciones y no de pruebas de causa, pero el patrón es notablemente consistente.

La información que se queda en el cajón

El vídeo señala que en los equipos la información fluye continuamente, mientras que en los grupos solo lo hace cuando es estrictamente necesario. En 2009, Jessica Mesmer-Magnus y Leslie DeChurch reunieron los estudios disponibles sobre este fenómeno, con cerca de cinco mil grupos y más de diecisiete mil personas. Compartir información se asociaba con un mejor rendimiento, y lo hacía sobre todo cuando lo que se compartía era información única, aquella que solo tenía uno de los miembros. Sin embargo, los grupos tendían a dedicar la mayor parte de su conversación a lo que todos sabían ya. Pensemos en un equipo sanitario que revisa el caso de un paciente: si la enfermera del turno de noche ha observado algo que nadie más ha visto y la conversación gira en torno a lo que todos conocen, ese dato decisivo puede no llegar nunca a la mesa.

Cooperar para sumar

El vídeo lamenta que nuestro entrenamiento cultural nos haya hecho expertos en competir para restar y no en cooperar para sumar. Hace ya más de cuatro décadas, David Johnson y sus colegas reunieron ciento veintidós estudios para comparar tres maneras de organizar el trabajo: cooperar en torno a una meta común, competir por ser el mejor y trabajar cada uno por su cuenta. La cooperación se asoció con un rendimiento claramente superior al de las otras dos, que no se diferenciaron entre sí. Es una revisión antigua y, como toda síntesis, reúne estudios muy distintos, pero su conclusión principal sigue siendo un punto de referencia.

Un detalle resulta especialmente revelador. Cooperar dentro del grupo mientras se competía con otros grupos daba resultados parecidos a los de la cooperación sin más. Parece, por tanto, que lo que más resta no es la competición en sí, sino competir contra los propios compañeros. Cuando la meta es común, el éxito de quien tenemos al lado deja de ser una amenaza y se convierte en una ayuda.

Los tres hallazgos encajan como las piezas de un mismo dibujo. Donde hablar no tiene un coste personal, la información fluye; donde la información fluye, las personas pueden apoyarse en lo que saben los demás; y donde la meta es común, el acierto de uno deja de ser la derrota de otro. Es exactamente lo que el vídeo llama vestir unos mismos colores.

Del grupo al equipo

Nada de lo anterior depende solo de quien dirige. Cualquier miembro de un grupo puede empezar a bajar el coste de hablar con gestos sencillos:

reconocer en voz alta un error propio antes de señalar el de otro;

dar las gracias a quien trae una mala noticia, en lugar de castigar al mensajero;

preguntar expresamente a quien sabe algo que los demás desconocen;

celebrar como propio un logro que pertenece al conjunto.

Ninguno de estos gestos exige un cargo ni un permiso especial, y todos envían el mismo mensaje: aquí se puede hablar.

Callar en un grupo donde hablar tiene un precio no es cobardía, sino una respuesta comprensible a lo que uno ha visto ocurrir. Lo que cambia las cosas es que alguien empiece a rebajar ese precio, y cuanto antes lo haga, antes se animarán los demás. El clima de un equipo se construye en momentos muy pequeños: cada vez que alguien se atreve a decir algo difícil y los demás lo reciben bien. Ese clima, además, no se adivina desde fuera: la manera más fiable de saber qué le cuesta decir a cada uno es preguntárselo.

Esta semana, en la próxima reunión de tu equipo, de tu familia o de tu asociación, cuenta un error reciente que hayas cometido y lo que aprendiste de él. Después pregunta: «¿Hay algo que alguno de nosotros esté viendo y que todavía no hayamos dicho?». Quizá descubras que un equipo no es un lugar donde nadie se equivoca, sino un lugar donde equivocarse se puede decir.

Referencias

Edmondson, A. C. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5-28.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. y Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165.

Johnson, D. W., Maruyama, G., Johnson, R., Nelson, D. y Skon, L. (1981). Effects of cooperative, competitive, and individualistic goal structures on achievement: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 89(1), 47-62.

Mesmer-Magnus, J. R. y DeChurch, L. A. (2009). Information sharing and team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94(2), 535-546.

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